30. august 2026 · Mennesker, steder & erfaringer · Nyhedsbrev nr. 5
Der bliver grinet. Midt i et møde, hvor en beslutning skal forklares, eller en vanskelig sag skal bringes på plads, kommer der et smil, et blik mellem to kolleger eller en drilsk bemærkning. Lederen har gjort sig umage med at være alvorlig. Nu må vedkommende også gøre sig umage med at forstå, hvorfor de andre tilsyneladende ikke er det.
Den nærliggende forklaring er, at medarbejderne ikke har forstået situationen. Måske tager de ikke opgaven alvorligt. Måske respekterer de ikke beslutningen. Den mulighed, at de udmærket har forstået begge dele og forsøger at fortælle lederen noget, melder sig ikke altid først. Det gjorde den heller ikke hos mig.
Gennem mine år i Grønland lærte jeg at lægge mærke til netop disse øjeblikke. Først som underviser, siden som medarbejderrepræsentant og som souschef og rektor. Efterhånden blev jeg mindre sikker på, at den alvorligste i rummet også var den, der havde forstået mest.
Der findes naturligvis ingen fælles forklaring på, hvorfor mennesker i Grønland griner. Nogle gange er noget bare morsomt. Andre gange er det pinligt eller ubehageligt. Det, jeg er optaget af her, er de situationer, hvor grinet gør det muligt at blive i en samtale, som ellers er ved at blive for hård. Eller hvor en bemærkning, sagt halvt i spøg, rummer noget, man som leder burde høre.
Alvoren ved mødebordet
Vi forbinder gerne professionalisme med et bestemt udtryk. Man taler tydeligt, holder sig til sagen og ser nogenlunde alvorlig ud imens. En indsigelse fremsættes med ord, så den kan besvares og om nødvendigt skrives ind i referatet. Et grin er vanskeligere at arkivere. Derfor risikerer det også at blive regnet for mindre vigtigt.
Der ligger et gammelt oplysningsideal bag vores tillid til den saglige samtale: Mennesker kan bruge deres fornuft, fremlægge deres grunde og lade argumenterne mødes. Det er et godt ideal. Ved mødebordet sidder der imidlertid mennesker, som også skal kunne arbejde sammen i morgen. De vejer deres ord efter, hvad ordene kan gøre ved forholdet til de andre. Det kan der være ganske megen fornuft i.
Da jeg selv kom til Grønland, lyttede jeg især efter det tydelige. Jeg læste referaterne, forsøgte at forstå beslutningerne og holdt øje med de direkte indsigelser. Efterhånden opdagede jeg, hvor meget der også kunne ligge i en pause, et smil eller en lille bemærkning. Jeg havde været grundig med det, der stod på papiret, og mindre opmærksom på det, der foregik omkring det.
Det, der bliver sagt halvt i spøg
En drilsk bemærkning kan være en forsigtig måde at kritisere en arbejdsgang på. Den kan også ramme en leder, som taler så længe om medarbejdernes hverdag, at medarbejderne ikke selv når at komme til orde. Eller den kan pege på en beslutning, der ser fornuftig ud, indtil nogen skal føre den ud i livet.
Det interessante er, at kritikken kan blive hørt, uden at nogen behøver at blive stillet til offentligt regnskab for den. Medarbejderen får sagt noget. Lederen får en mulighed for at opdage det. Samtalen kan fortsætte, og ingen behøver nødvendigvis at tabe ansigt. Der kan ligge en betydelig hensynsfuldhed i det lille drilleri, også når man selv helst havde været fri for at modtage det.
Jeg har også oplevet grinet som en måde at tage toppen af en anspændt situation på. Alvoren er der stadig, men mennesker får lidt lettere ved at være til stede i den. Det kan beskytte fællesskabet mod en åben konflikt og undertiden også beskytte lederen mod en konfrontation, som ville gøre samarbejdet vanskeligere bagefter.
Ingen af delene betyder, at lederen nu har fået en sikker nøgle til det usagte. Et grin kan bære flere betydninger, og ens egen fortolkning kan være forkert. Den lille bemærkning fortjener at blive undersøgt. Den skal hverken overses eller ophøjes til hele sandheden om arbejdspladsen.
Når relationen fortsætter efter mødet
Det koster noget at sige tingene ligeud. Hvor meget, afhænger blandt andet af, hvem der skal leve videre med det sagte. I små samfund som det grønlandske og det færøske kan relationerne række langt ud over arbejdspladsen. Man møder hinanden igen, også når mødet er slut og uenigheden ikke er det.
Den tilkaldte leder kan derfor komme til at undervurdere prisen for den direkte indsigelse. Man beder måske blot folk om at sige deres mening. For den enkelte medarbejder kan det samtidig være et spørgsmål om at bevare et tåleligt forhold til mennesker, som fylder meget i hverdagen. En opfordring til at tale frit er lettere at give, når man selv sidder med ledelsesansvaret og retten til at afslutte diskussionen.
Jeg har mødt rigeligt med direkte tale i Grønland til ikke at forveksle hensyn med manglende evne til at sige fra. Min erfaring er, at måden, noget bliver sagt på, ofte hænger sammen med en vurdering af, hvad relationen kan bære. Den vurdering kan være svær at få øje på udefra. Især hvis man kommer med den forestilling, at ens egen måde at tale på er almindelig saglighed, mens alle andres er kultur.
Her bliver det farligt at regne fraværet af protester for opbakning. Ingen har sagt direkte imod, og referatet kan derfor se fredeligt ud. Men en beslutning kan godt være landet på papiret, mens medarbejderne stadig har svært ved at få den til at passe med deres arbejde. Det gentagne drilleri kan være et af de steder, hvor den forskel viser sig.
Når dansk bærer samtalen
Sproget kan gøre afstanden større. Når dansk er det fælles arbejdssprog, er det ikke nødvendigvis det sprog, alle har lettest ved at udtrykke sig på i en vanskelig situation. Man kan forstå en besked og alligevel have svært ved at finde det præcise svar, især hvis man både skal forklare en uenighed og passe på relationen.
Formuleringer som ”det her skal rettes” eller ”hvorfor er det ikke gjort?” kan for den, der siger dem, være helt almindelige bemærkninger om arbejdet. For den, der modtager dem, kan de lyde som en offentlig irettesættelse. Tonen, relationen og det, der tidligere er sket mellem menneskerne, følger med ind i sætningen. Ordene kommer sjældent alene.
Hvis grinet eller tavsheden tager over, er det derfor værd at overveje, om samtalen er blevet vanskelig at deltage i. Den, der har lettest ved at formulere sig, kan meget let komme til at overvurdere, hvor lige samtalen er. Man har selv fået sagt det hele. Det kan føles betryggende, indtil man opdager, at det også var næsten alt, der blev sagt.
Jeg lærte, at krav stadig skulle stilles, aftaler holdes og beslutninger følges op. Det bliver ikke mindre nødvendigt af, at mennesker har forskellige sproglige forudsætninger. Men måden, kravene bliver stillet på, har betydning for, om lederen får de oplysninger, der skal til for at stille dem fornuftigt.
Når lederen selv bliver en del af sagen
Undertiden handler grinet om lederen. Det er en mulighed, man som leder med fordel kan give lidt plads, selv om den sjældent er den mest behagelige.
Jeg har oplevet drilleriet som fællesskabets måde at pille lidt ved vigtigperen på. En leder taler måske for belærende, bliver for optaget af sin egen tydelighed eller kommer udefra med løsninger, før vedkommende har forstået problemet. Så kan en lille bemærkning minde om, at titlen fordeler ansvar, men ikke menneskelig værdi.
Det kan være en sund korrektion. Man kan have ansvaret for beslutningen og samtidig have brug for, at andre hjælper en til at forstå dens konsekvenser. Bliver enhver drilsk bemærkning behandlet som et angreb på autoriteten, bliver der efterhånden færre, som gør sig den ulejlighed. Lederen kan få mere ro omkring sig og dårligere oplysninger om sit arbejde.
For mig blev selvironien derfor en del af opgaven. Jeg skulle kunne tåle, at en bemærkning ramte noget rigtigt, også når jeg ikke selv havde planlagt den erkendelse. Jeg kunne stadig fastholde et krav eller træffe en upopulær beslutning. Men jeg havde bedre mulighed for at blive taget alvorligt, hvis jeg ikke krævede, at hele min person skulle tages lige så alvorligt som opgaven.
Spørgsmålet efter mødet
I mange situationer undlod jeg at reagere i plenum, fordi jeg vurderede, at det var bedre at spørge senere og mere roligt. Et offentligt spørgsmål kan hurtigt få karakter af en anklage, især hvis medarbejderen først skal forklare sig over for alle de andre. Når samtalen blev taget bagefter, var det lettere for mig at være nysgerrig og give plads til svaret.
Man kan for eksempel sige: ”Jeg lagde mærke til, at der blev grinet lidt, da vi talte om den nye arbejdsgang. Er der noget i den, som ikke passer med hverdagen?” Eller spørge, om man selv har overset noget. Det afgørende er, at spørgsmålet bliver stillet med en reel mulighed for, at svaret kan ændre ens forståelse.
Kommer den samme joke igen og igen, kan der være et problem, som endnu ikke har fået en ordentlig plads i samtalen. Så må lederen hjælpe med at få det gjort konkret. Hvad fungerer ikke? Hvad har vi aftalt? Hvad skal ændres? Først dér kan man undersøge, om kritikken holder, og hvad organisationen skal gøre ved den.
For indirekte kommunikation har også sine vanskeligheder. Jeg har oplevet, at den kan skabe uklarhed og forsinke konflikter, som det ville være bedre at tage. Et fællesskab kan blive så vant til at antyde et problem, at ingen får det sagt tydeligt nok i tide. Som leder må man derfor både kunne opfange signalet og hjælpe samtalen videre. Ellers ender man blot med at forstå mere og stadig få for lidt gjort.
Det, som ikke kommer med i referatet
Den moderne organisation har gode grunde til at skrive ting ned. Aftaler skal kunne huskes, ansvar skal kunne placeres, og medarbejdere skal kunne regne med, hvad der er besluttet. Jeg ville nødig undvære noget af det. Men skriftligheden kan give os en overdreven tillid til, at det væsentlige også er det, der lader sig formulere i et referat.
Et møde kan være korrekt dokumenteret og alligevel dårligt forstået. Den lille pause, det indforståede blik og bemærkningen på vej ud ad døren kommer sjældent med. Alligevel kan det være dér, lederen bliver gjort opmærksom på noget, som får betydning for, om beslutningen virker. Der er en vis ironi i at efterlyse tilbagemeldinger og samtidig afvise dem, fordi de kommer i en form, man ikke havde bestilt.
Det var i Grønland, denne erfaring blev tydelig for mig. De tætte relationer, mødet mellem sprog og mine egne medbragte vaner gjorde det nødvendigt at lære at lytte på flere måder. Erfaringen er næppe begrænset til Grønland. Også andre steder kan man komme til at forklare mere og mere, mens man forstår mindre af det, der sker omkring en.
I dag tænker jeg derfor på grinet som noget, der undertiden kan hjælpe en leder tilbage til den samtale, vedkommende selv er ved at tale sig ud af. Det kræver opmærksomhed at opdage det og en vis selvironi at tage imod det. Man må blandt andet kunne leve med, at ens tydeligste bidrag til mødet måske var at vise, hvad man endnu ikke havde forstået.
Det er en af de ledelseserfaringer, jeg har taget med mig fra Grønland: Man skal ikke altid begynde med at forklare mere. Nogle gange skal man begynde med at høre bedre.
Hvad har du selv lært af de små signaler på en arbejdsplads – grin, pauser, blikke eller bemærkninger, som viste sig at betyde mere, end de først så ud til?
Jonbert Davidsen
Cand.mag. i filosofi og dansk